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Sincronización Organizacional

Prioridad Estratégica




En todos los diagnósticos organizacionales que he realizado desde hace años siempre encuentro problemas, de severos a muy severos, derivados de la falta de Sincronización Organizacional y de la incapacidad de lograr altos niveles de colaboración entre áreas, funciones, directores y personal en general.


Caso tras caso aparecen, tanto síntomas como problemas estructurales relacionados directa o indirectamente con temas de falta de sincronización entre funciones, áreas, directivos, gerentes, procesos, indicadores y colaboradores.


Una de las causas más profundas tiene que ver con el Diseño Funcional de las organizaciones.


Este diseño produce y genera problemas de integración, coordinación, sincronización, y de relacionamiento entre clientes y proveedores internos, con consecuencias devastadoras.


Algunos síntomas:

  • Presencia de poderosos “Señores Feudales” como directores o responsables de área que operan como territorios autónomos, soberanos e independientes respecto al “todo” de la organización.

  • Luchas internas agotadoras entre directores, gerentes, mandos medios por el control o dominio de sus territorios.

  • Bardas muy altas entre las diferentes funciones de la organización que impiden que los procesos fluyan de manera funcional.

  • Conflictos entre áreas y personas. falta de colaboración, búsqueda de culpables, etcétera.

  • Estos son solo síntomas de un problema estructural de una organización.

Mientras no se adopte una Administración por Procesos que permita trabajar de manera horizontal y no vertical (como operan las organizaciones funcionales), este problema persistirá, ocasionando profundos e incuantificables daños.


En este breve artículo presentaré las primeras 6 reflexiones relacionadas con este tema.


Obviamente. este es un tema profundo y complejo que requiere atención prioritaria para poder tomar acciones y poder, en el mejor de los casos, lidiar con él de manera efectiva.


1. MAL DIAGNÓSTICO.

  • Muchos directores no alcanzan a ver la dimensión devastadora de este problema.

  • Perciben los síntomas, alcanzan a verbalizar cosas como: “tenemos problemas de comunicación”, “tenemos problemas con un director”, “tenemos problemas entre algunas áreas”. Pero solo ven los síntomas más evidentes y no alcanzan a ver el origen y las consecuencias brutales que tiene este problema en sus organizaciones.

  • En la mayoría de los casos, la dirección general no “vive” el día a día que viven los colaboradores y, por lo tanto, no es tan consciente de las luchas intestinas que ocurren a diario al interior de la organización.

  • Para muchos “clientes internos” y muchos colaboradores, es un verdadero suplicio que sus “proveedores internos” los “atiendan”, les den servicio, les den prioridad, les den incluso, respeto.


2. NO ES PRIORIDAD.

  • Al no tener “en el radar” este problema, los directivos no lo consideran como problema relevante, mucho menos prioritario, como para incluirlo en su Plan Estratégico.

  • A lo más, piensan que con un simple Team Building se arregla el problema.

  • Contratan un consultor, hagamos un Team Building, que se realicen algunas dinámicas vivenciales, que la gente se divierta, juegue y la pase bien un par de días, y el asunto quedará resuelto y los directores, las áreas y los procesos deberán de funcionar como reloj suizo. ¡Nada más equivocado!


3. “BANDOS Y BANDAS”.

  • Me comentó un director en una ocasión: “Soy experto en manufactura, no soy psicólogo y mucho menos nana”. Obvio refiriéndose a los problemas entre directores que diario vivía en las juntas de trabajo.

  • En un entorno de baja sincronización organizacional, los directores terminan siendo “árbitros”, “mediadores” entre sus colaboradores.

  • A diario un director se queja de los otros y viceversa. A diario se echan la culpa entre todos, a diario hay malentendidos, a diario se señalan los “culpables” de los malos resultados, de los errores, de los problemas de calidad, de las quejas de clientes, de la pérdida de clientes y demás efectos directos que produce este problema.

  • Y más allá de resolverse, los problemas se acrecientan, se incrementan las tensiones, las pasiones, los odios, los malentendidos.

  • Estos conflictos se permean a toda la organización y pronto se tienen “bandos” claros y definidos, peleando entre sí, liderados por sus “jefes”. Los jefes de la banda.

  • En ocasiones con comportamientos tipo pandilleriles, en donde la grilla, la difamación, el golpeteo, la politiquería, son usados para atacar a sus “adversarios”.

  • El solo escuchar cómo se expresan los directores, gerentes y personal respecto a otros directores, gerentes o personal de otras áreas, nos damos una idea de lo profundo que ha llegado a ser este problema.

  • Se divide la organización en bandos y peor aún, en bandas.


4. SÍNTOMAS SIN VINCULAR.

  • La lista de consecuencias directas e indirectas de un problema de Sincronización Organizacional deficiente es larga y dolorosa.

  • En diversos seminarios se hacen largas listas de problemas de la organización. Estos se anotan en hojas de rotafolio y se pegan en las paredes.

  • La pregunta es, ¿Cuántos de estos problemas identificados están ligados a la misma causa?.

  • El tema es que esos problemas se ven como problemas separados entre sí y no como consecuencias de la misma razón: Problemas de Sincronización Organizacional.

  • Obviamente, mientras no se vinculen esos síntomas con un problema mayor, se seguirán atacando de manera independiente. Se le asignará a cada gerente un problema a resolver y lo hará de manera independiente al “todo”.

  • Hace poco se identificó un problema de comunicación en un ejercicio similar y se le pidió al gerente de recursos humanos encargarse de ese tema. ¿Qué hizo? Una revista digital (que pocos leían) y publicaba los temas típicos de la empresa. Obvio no se resolvió nada, solamente perdieron tiempo, mucho dinero y ahora el gerente tiene que vender "su revista" como un “proyecto de alto impacto”.

  • Nuevamente ¡nada más lejano de la realidad!


5. TORRE DE BABEL.

  • Estar dentro de una organización con esos problemas, literalmente equivale a estar en una Torre de Babel moderna.

  • Parece que todos hablan un idioma diferente; los de producción, los de mantenimiento, los de finanzas, los de ventas, los de mercadotecnia, los de recursos humanos, etcétera, se entienden y comprenden cada día menos y peor.

  • Llega un punto en que prefieren una “paz barata” y mejor cada uno se dedica a sacar “su trabajo” y no meterse en problemas.

  • Se ocultan los problemas, se deja de hablar de ellos, “no es mi empresa” dicen algunos, así que “si no se ponen de acuerdo entre los directores es su problema, no mío”.

  • "El problema son ellos, no nosotros". "La culpa es de ellos, no nuestra". Señalamos a un área y descargamos toda nuestra frustración en ellos. Así nos libramos de tener la responsabilidad y culpabilidad en el asunto.


6. DE SU A NUESTRO.

  • En mi experiencia con este tipo de situaciones, es necesario que la “alta dirección” tome conciencia de esto, le dé la prioridad requerida y sume a todos a entender que un problema en un área o proceso ¡Es Nuestro Problema y No Su Problema!

  • Mientras no se entienda que la organización debería operar como un ente orgánico, funcional, efectivo, cooperativo entre sus partes, sincronizado y apuntando todos a los mismos objetivos, difícilmente se aba