Un caso de estudio.
Por Flavio Ruiz
Hace muchos años tuve un cliente, director general, que, en sus palabras, era “un tipo muy querido”. Lo alababa todo mundo, le aplaudían sus chistes y sus gracias, le mandaban muchos regalos en su cumpleaños, incluso llegaron a llevarle serenata en la empresa.
No era un buen director en realidad, dejaba que todos sus directores hicieran prácticamente lo que quisieran y no dirigía al equipo de manera efectiva.
La empresa donde trabajaba era muy noble, del sector alimenticio, por lo que había demanda creciente y cada mes, sí o sí, se lograban buenos resultados. Él asumía que era por su poderoso liderazgo, obviamente.
Cuando llega más competencia, con la implementación del tratado de libre comercio en México, los resultados iniciaron un descenso acelerado en tan solo un par de años.
Así las cosas, lo despidieron y se quedó sin trabajo por muchos meses.
Hablé con él en su cumpleaños y muy triste me comentó: “Nadie me ha mandado regalos, ni he recibido llamadas de mis excolaboradores, mi Flavio. La gente es muy mal agradecida”.
Era obvio que estaba muy defraudado de toda la gente a la que “había ayudado”. Estaba desconcertado y se preguntaba por qué la gente “ya no lo quería como antes”.
Tuvo dos contratos breves como director general, posteriormente y en ambos, fue despedido a los pocos meses. No logró los resultados esperados.
SUS DESCUBRIMIENTOS.
En ese momento, me solicitó un proceso de coaching directivo. Quería entender, entre otras cosas, por qué, si había sido tan exitoso en la empresa alimenticia, no había podido lograr eso en las otras organizaciones.
Esto le abrió un espacio de profunda reflexión sobre su liderazgo y particularmente, sobre el uso del poder que ejercía en dicha empresa.
Tuvo muchos descubrimientos y aprendizajes, algunos de ellos muy dolorosos. Uno de ellos fue entender que la fuente predominante de su poder en esa empresa no era ni su carisma (que sí era un tipo agradable), ni sus conocimientos técnicos, ni sus capacidades de “mando”, tampoco su capacidad como director general.
Su éxito se debía fundamentalmente a las condiciones del mercado: poca competencia, alta demanda. El sector alimenticio estaba en un mercado muy noble.
La fuente de su poder fundamental era su capacidad de “dar recompensas”, me explico:
Él negociaba con los dueños para conseguir bonos y aumentos muy atractivos a sus directivos, después, vendía los resultados positivos de la empresa como resultado de las grandes capacidades y habilidades directivas de él y de su equipo.
SUS PRÁCTICAS.
Dentro de sus prácticas de uso del poder daba permisos especiales a la gente cercana, promovía a sus amigos en los puestos mejor remunerados, toleraba incluso corrupción de algunos gerentes, ya que “daban resultados en ventas”, promovía a “sus amigas” y les daba privilegios interesantes, como becas. Las exentaba de horarios rígidos, les daba mucho poder.
Tenía la capacidad de otorgar privilegios, prestaciones, aumentos de sueldo, becas, permisos, etc. Y lo hacía siempre y cuando la gente lo reconociera, lo alabara, lo protegiera.
Todo ello le ganaba una muy alta simpatía. Los resultados de su liderazgo en el clima laboral eran altos, esto le confirmaba que seguir otorgando recompensas era una buena estrategia de liderazgo y una forma de lograr resultados financieros efectivos.
Se la había pasado comprando "lealtad" y servilismo. Lo "querían" por intereses, no por cariño honesto.
LOS EFECTOS.
No estaba tan consciente de que estaba creando relaciones muy tóxicas con sus colaboradores. Se estaba rodeando de gente poco competente, gente servil, alabadores profesionales. Gente interesada en sus beneficios personales, más que en los resultados de negocio. Esto generó una cultura muy mediocre. Cuando se requería gente brillante y competente, solo tenía un equipo buscando y buscando más beneficios, sin haber una correlación con sus resultados y su desempeño.
Obviamente, cuando dejó de dar recompensas, la gente dejó de "quererlo" y de “admirarlo”. Se había terminado la magia de su poder.
Cuando entró a colaborar en otras empresas, tuvo sonados fracasos. No entendía por qué, si había sido un director “tan exitoso”, no había podido replicar los buenos resultados en estas empresas.
Quería convencer a los dueños de darle “carta abierta” para motivar a su gente, tratando de replicar un liderazgo basado en la recompensa.
Esto no fue posible, ya que eran empresas más institucionales. Había muchas políticas de recursos humanos y políticas en general, que le impedían dar “recompensas” de manera discrecional. No podía dar concesiones tan fácilmente a su equipo ni podía “ganarse” a la gente con esa estrategia del uso del poder.
En estas empresas había sistemas que correlacionaban muy bien los beneficios con los resultados. Se premiaba la productividad, la eficiencia, el desempeño y los resultados.
Obviamente, la gente más que recompensas, esperaba una clara dirección por parte de él.
Esperaban una estrategia de negocio clara y definida, instrucciones claras y precisas.
Esperaban que integrara un equipo de trabajo efectivo y no solo dejar que cada uno hiciera lo que quisiera.
LA CRISIS POSITIVA.
Estos fracasos le generaron una crisis existencial profunda, incluso depresión psicológica, que, a la larga, fue lo mejor que le pudo haber pasado ya que logró desarrollar un estilo de liderazgo y uso del poder más competitivo y efectivo.
Descubrió que, si bien las recompensas pueden ser una palanca de “motivación”, los resultados no están basados solo en eso, al menos no en un mercado altamente competitivo.
Como director general se requieren muchas otras habilidades, conocimientos, mentalidad, actitud y todos los atributos necesarios en un directivo inteligente.
Fue muy doloroso su “proceso de convertirse en verdadero director general”. Diseñó una estrategia de desarrollo personal y profesional, incluso académico. Aprendió métodos y técnicas contemporáneas, inició un proceso de lectura (prácticamente no leía nada) de libros de negocios.
Consiguió trabajo en una empresa pequeña y logró llevarla a un nivel de crecimiento acelerado.
Posiblemente, uno de los puntos clave de su “nuevo éxito” fue que se adentró al mundo de la psicología humana, logró entender mecanismos que influyen en la gente, más allá de las recompensas.
DE SU "NUEVO ÉXITO".
Aprendió a diseñar estrategias de negocio, a ejecutar acciones alineadas a dichas estrategias, a dar seguimiento puntual, a integrar un equipo con personas competitivas y no solo con personas serviles, con personas con altos perfiles técnicos.
Dejó de sentirse cómodo con personas “lambisconas”, que solo le hablaban lindo al oído y le decían lo que quería oír para obtener recompensas.
Afortunadamente, este es un caso exitoso de reconversión de liderazgo.
Lamentablemente, esto no ocurre en muchos casos y muchos directores entran en crisis.
REFLEXIONES.
Este caso debe generar muchas reflexiones y muchas preguntas.
¿Cuál es la fuente de tu poder?
¿Qué poderes tienes?
¿Tu poder o poderes son tuyos, es decir, intrínsecos a ti, o ¿el poder viene de fuera?
¿Qué mejoras, qué cambios debes hacer a tu liderazgo para lograr más potencia y efectividad?
En fin, para un directivo, siempre debe ser prioridad su proceso de autoliderazgo, su proceso de autoconocimiento profundo y su búsqueda de mayor competitividad directiva.
Conocer con precisión sus fuentes de poder, analizar sus "poderes" y utilizarlos muy situacionalmente en función del contexto, problemática, estilo de colaboradores.
No hacerlo con efectividad puede traer efectos devastadores.
Continuará…