Hacia una Estrategia y una Cultura de Liderazgo Inteligente.
Por Tomás Alvarado y Flavio Ruiz
Se dice que un “enemigo” de la Calidad Total es la “Variabilidad”.
Y sí, la variabilidad produce resultados con baja confiabilidad de apego a estándares y especificaciones.
En una organización, tener estilos de líderes tan diferentes es una gran fortaleza, pero también puede ser una gran debilidad dado los efectos contraproducentes que se pueden producir.
Reflexionemos un poco sobre esto.
Cada “líder” ejerce un liderazgo personal independiente al resto de los líderes.
Me explico: Si analizas el estilo de liderazgo de diez “jefes”, directivos y/o gerentes en una organización, se observa fácilmente cómo cada uno de ellos tiene una serie de creencias, paradigmas, comportamientos, valores y prioridades respecto al ejercicio del Liderazgo y manejo del poder.
En una oficina podremos tener un tipo profundamente autoritario, en la siguiente oficina un tipo más estilo "hippie” ya que sus padres así lo educaron. En la siguiente oficina, un jefe tirándole a pseudo democrático, todo lo somete a votaciones e involucra a sus colaboradores lo más que puede. En la oficina adjunta, una jefe muy tirana, soberbia, narcisista, con capacidad de escucha más que limitada.
Si continuamos con el recorrido de oficinas, encontraremos una diversidad de estilos de personalidad, de estilos de liderazgo y de formas de ejercer el “poder”.
Surgen muchas preguntas al respecto, por ejemplo: ¿Cuáles son los efectos y resultados de esa “diversidad” de formas de ejercer el poder? ¿Qué impacto produce esta variabilidad en el clima general de la organización? ¿Qué debemos hacer para evitar tantos efectos negativos? Etc.
En esta breve lectura nos enfocaremos solo a 6 efectos colaterales de dicha variabilidad.
Veamos:
Número 1: Resultados diferentes.
·La variabilidad de proceso produce variabilidad de resultados.
·Si cada jefe ejecuta un proceso diferente, es claro que cada uno de ellos obtendrá resultados específicos diferenciados, no necesariamente conectados con el resultado de los otros “líderes” y de los procesos.
·Diferentes resultados en calidad, en tiempos de entrega, en costos, eficiencia, productividad, en clima laboral y moral de colaboradores.
Incluso resultados en diferente dirección o estrategia de la organización.
Número 2: Microambientes laborales diferentes.
Se producirán microambientes laborales en función del liderazgo específico de cada jefe.
·En unas direcciones podrá respirarse miedo y sobre precaución hacia el “líder”, en otras relajamiento extremo y falta de disciplina. En otras áreas, gente que trabaja a gusto y con un alto nivel de compromiso. Y así sucesivamente.
·Si analizamos microclimas por planta, por dirección, por gerencia, etc., encontraremos diferentes microambientes laborales, generando niveles de confusión e incluso, descontento laboral.
·Habrá colaboradores que no quieran trabajar con unos jefes y sí con otros, dado sus más permisibles estilos.
Número 3: Baja alineación.
·En algunos casos, según las prioridades del jefe, su propia agenda y sus intereses particulares, se les dará enfoque a ciertos aspectos de la organización y no necesariamente estarán alineadas esas prioridades al resto de las áreas.
Será difícil ejecutar una estrategia orquestada ya que se formarán territorios autónomos, soberanos e independientes del todo.
Habrá tensiones profundas para integrar en una sola dirección a todas las áreas.
Será muy desgastante mantener cohesionado al equipo ya que tenderán a desintegrarse de manera natural.
Número 4: Caos.
Indudablemente se producirá “caos organizacional”.
Habrá dispersión de esfuerzos, rivalidad entre estilos de liderazgo, conflictos y tensiones innecesarios.
“Pónganse de acuerdo”, es una frase común entre colaboradores al observar que hay falta de acuerdos, falta de comunicación entre los jefes, que hay conflicto entre ellos y que hay rivalidades por el poder también.
Los colaboradores sabrán perfectamente esto, se hablará en los pasillos del tema, sin embargo, no se abordarán estas situaciones de manera frontal en la mayor parte de los casos.
Número 5: Dirección fracturada.
A la dirección general le será imposible mantener un ritmo y cadencia sostenida dado el nivel de variabilidad entre líderes.
Habrá constantes conflictos por mantener una dirección o estrategia efectiva, ya que habrá fuerzas potentes que jalarán en diferentes direcciones, intensidades, velocidades y prioridades.
El desgaste de un director general en este contexto será mayúsculo. Dedicará muchísima energía a operar en este contexto y le quedará poco tiempo para hacer lo que realmente debe hacer: Dirigir a la organización a niveles más competitivos y sostenibles.
Número 6: Actores relevantes poco satisfechos.
Es probable que ni inversionistas, ni clientes, ni colaboradores, estarán muy conformes en este entorno.
Quejas, clientes insatisfechos, pérdida de mercado, reprocesos, conflictos, etc., serán el día a día de la organización con un alto nivel de variabilidad en el ejercicio del liderazgo.
·Habrá mucho stress directivo, conflictos, desacuerdos, cuestionamientos al desempeño de la organización.
La dirección general será profundamente cuestionada diariamente y generará miedo, incertidumbre, inseguridad y falta de credibilidad en la dirección que tomará la organización.
Algunas recomendaciones que proponemos, en las que profundizaremos más adelante, serían:
1. Liderazgo como un Proceso.
Conceptualizar el ejercicio de Liderazgo como un proceso. Diseñarlo, definirlo, estandarizarlo, medirlo, establecer límites superiores de desempeño, limites inferiores, etc.
No se trata de estandarizar líderes, se trata de estandarizar el proceso de liderazgo en sí, el qué hacer mismo de un líder, sin socavar sus contribuciones individuales, su creatividad, su enfoque y perspectiva individual.
2. Cultura de Liderazgo Inteligente.
Diseñar un programa de Cultura de Liderazgo Inteligente, que contenga normas claras, valores, desempeños esperados, metodología a utilizar, etc.
Una cultura bien sustentada, siempre será un antídoto que contenga las posibles inconsistencias de una variabilidad en el ejercicio del liderazgo.
Contar con líderes con estilos diferentes, historias, trayectorias, formaciones diferentes se convierte en una gran fortaleza de un equipo de alto desempeño, dado el enriquecimiento que conlleva integrar a talentos expertos en diferentes áreas y con diferentes estilos y perspectivas.
El reto del equipo es cómo maximizar los beneficios de las diferencias y minimizar sus efectos contraproducentes, al mismo tiempo. Todo un desafío.
Continuará…
*** Tomás Alvarado es un colaborador invitado, con una amplia experiencia en la industria automotriz a nivel global. Actualmente es director de mejora continua.