¿Hacerla o no hacerla?
Octubre, noviembre y la mitad de diciembre son los meses más adecuados para realizar la Planeación Estratégica en una empresa.
Ya sea para para hacerla por primera vez, para confirmar la estrategia actual, para mejorarla, o para cambiarla.
No solo las empresas y empresarios deben hacerla. También es altamente efectivo que cualquier persona, y sobre todo profesionales que quieren Ser más competitivos, la realicen de manera periódica y la hagan de manera estructurada y correcta.
Es increíble que aún hay muchas empresas / empresarios, así como profesionales que no realizan ni un solo análisis ni ningún ejercicio de Planeación Estratégica.
O si lo hacen, lo ejecutan de manera muy deficiente.
México tienen uno de los más altos índices de mortalidad empresarial. Día a día cierran empresas y/o entran en crisis severas por no tener un Plan Estratégico sólido y robusto, ni contar con un modelo de negocio sustentable.
Obvia decir, que con la pandemia esto se ha acrecentado de manera exponencial.
Es evidente que tienen más oportunidad de sobrevivencia las empresas que tienen estrategias sólidas que las que no las tienen.
En este breve artículo, expondré 8 razones que he visto y vivido como Consultor, por las cuales no se realiza la Planeación Estratégica o se hace de maneras absolutamente deficientes.
Haré un resumen muy breve de cada una de ellas, a partir de mi experiencia como Consultor.
1. NO ES MI RESPONSABILIDAD.
El director / empresario no tiene claro que hacer Planeación Estratégica es la responsabilidad más importante de su puesto, y por ello no la hace.
No tiene claro que en gran medida al director le pagan o cobra para darle DIRECCIÓN a la empresa, y esto solo puede lograrse con un ejercicio claro, serio y estructurado de Planeación.
El director “Cobra como capitán, pero solo hace trabajo de marinero”.
2. NO TIENE IDEA DE QUÉ ES ESO.
El o los directivos no tienen la menor idea de qué es la Planeación Estratégica, mucho menos de cómo hacerla.
No se han preparado, no leen, no se actualizan, no les interesa saber hacer ni hacer lo que un director general inteligente debería de hacer.
“Manejan el barco a la deriva”, sin un rumbo claro, sin dirección y manejando la empresa “por ocurrencias”.
En la mayoría de los casos, no tienen el menor interés en saber qué es Planeación y tampoco de prepararse como directores generales y desarrollar todas las habilidades que están implicadas en este puesto.
Se conforman con desempeños mediocres como “directores generales”.
3. NO NOS VA TAN MAL.
Hay una gran cantidad de casos que se encuentran en el cuadrante de “Competentes inconscientes”.
Es decir, la empresa obtiene resultados y no se sabe por qué.
No saben si los resultados son buenos o malos, ya que no tiene objetivos, metas y parámetros para saber si se está o no logrando lo esperado o cumpliendo la meta.
Pero al haber resultados, asumen que “todo va bien”, y que ellos están haciendo su trabajo como directores generales de manera correcta.
Solo es cosa de seguir haciendo lo mismo. Nada más lejano de la realidad.
4. SE PIERDE EL TIEMPO.
En otros casos, aun sabiendo qué es y conociendo los propósitos y beneficios de planear de manera estratégica, deciden no hacerla, por considerarla una actividad irrelevante, que quita tiempo y que “su negocio” no la requiere.
Están demasiado ocupados en temas absolutamente operativos y en muchos casos, irrelevantes, como para destinar recursos y energía a reuniones que no son más que “pérdida de tiempo”.
Hay directores que se aburren en esos procesos, que no les ven sentido, que no se involucran y mucho menos ven las consecuencias de no tener un Plan Estratégico.
5. YO PUEDO.
De ahí pasamos a un nivel en donde si “se hace” Planeación Estratégica, pero de manera muy casera, simplista y poco efectiva.
Alguien toma un curso de 4 horas en línea, lee un libro de motivación empresarial y con eso asume que ya es todo un experto en Planeación Estratégica.
Esto es verídico y tengo casos reales de estas situaciones, en donde le piden a un gerente que facilite el proceso de planeación, sin experiencia previa. Se compra un manual práctico de Planeación Estratégica. prepara un power point, tiene el manual a la mano durante la reunión, para ver qué pasos siguen.
El resultado es obvio, harán un ejercicio poco confiable y útil para los fines de la organización.
¡Esta empresa quebró a los dos años!.
Aunque de no hacer nada, a hacer algo, siempre será mejor el segundo escenario.
6. POR CUMPLIR.
Hay directivos que hacen un plan “por cumplir” con el requisito, o por la exigencia de los socios, o porque ISO 9000 se los exige.
El director hace una reunión de dos horas con el Consultor y el Gerente de Recursos Humanos, les pide que "llenen" el formato de ISO9000 y que se lo manden al otro día para validarlo y "autorizarlo". Caso 100% real.
Esto es realmente una planeación aparente, superficial y absurda.
Obviamente una planeación que no tiene futuro.
Se archivará el documento una vez cumplido el requisito.
7. ES UN EVENTO.
Después vemos situaciones en donde se cree que la Planeación Estratégica es “un evento”.
Se juntan dos días en un buen hotel.
Se hace un plan, que más bien es un presupuesto de ventas.
Se comunica al personal.
Y cada mes se enojan los directivos, porque no se cumplen los resultados esperados.
Se olvidan de que la estrategia será exitosa si y solo sí, hay una ejecución profunda de las iniciativas y proyectos definidos en la misión y visión, así como en la alineación de las áreas y sus procesos.
El resultado es obvio. Tienen un plan (presupuesto), asumen que con eso hay dirección y a trabajar todo el año que viene.
Siempre encuentras en estas situaciones la existencia de “directores generales” que en realidad no lo son. Solo son de nombre, que aparece en sus tarjetas de presentación, pero en la práctica organizacional, están muy lejos de serlo.
Si acaso, son simples administradores con énfasis contable y se acabó.
8. EL “TODOS MIOS”.
Muchos casos se explican por una soberbia directiva profunda.
Hay una sobre confianza del directivo principal, o socio, que se traduce en estar implementando de manera hiperactiva acciones durante todo el año y se piensa que eso es suficiente.
De repente tienen una estrategia que se denomina “Frankenstein” o “Todos míos” ya que quieren competir en todas las categorías, en todos los segmentos de mercado, en todos los territorios, en todos los niveles socio económicos.
Por un lado, quieren vender valor agregado, pero los de mercadotecnia anuncian precios bajos, y los de ventas ofrecen descuentos sin ton ni son, los de producción y operaciones tienen altos costos de operación y ni las áreas ni los procesos están alineados a ninguna estrategia en particular.
Quieren ser los más fuertes, los más grandes, los más variados, los más baratos, los más rápidos, los más caros, los de mejor servicio, los de mayor volumen, los de mejor utilidad bruta.
No renuncian a nada y no se focalizan en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles.
Como hemos visto, de manera muy somera, hay muchas razones que están implicadas en la negativa de hacer Planeación Estratégica o hacerla de manera seria, estructurada, sistemática, eficiente, confiable y objetiva.
Muchas veces, no solo es una de las razones mencionadas anteriormente, también pueden ser varias de ellas al mismo tiempo.
En mi opinión, hay que hacer Planeación Estratégica, hay que hacerla y bien hecha, hay que dedicarle el tiempo y los recursos necesarios, hay que preparar a los directivos para que puedan pensar de manera estratégica, hay que invertir en el proceso, hay que darle su prioridad y hay que ejecutarla durante meses y a veces años, para poder verificar que se están dando los resultados esperados. Y obvio, una vez definidas las directrices estratégicas, hay que ALINEAR todo, absolutamente todo, a la misma.
Es un trabajo intenso, largo, constante, emocionante, apasionante, y más que indispensable para asegurar la sobrevivencia, el éxito y los resultados empresariales.
En siguientes artículos en mi blog, continuaré abordando este tema...
Flavio Ruíz.
Octubre 2021.