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De los retos de la Planeación Estratégica

Retos de un proyecto de Planeación Estratégica




Está terminando la temporada de Planeación Estratégica. En octubre, noviembre y diciembre, como cada año, tuve la oportunidad de facilitar algunos procesos de “Planeación Estratégica”.

En algunos de estos proyectos, nos enfrentamos a algunos retos y desafíos a la hora de querer implementar un proceso estructurado de Gestión Estratégica, que, lamentablemente, son muy comunes.

Afortunadamente, en la mayoría de los casos, se logra implementar con alto grado de éxito un proceso efectivo de Gestión Estratégica.

Hacer Planeación Estratégica tiene, en muchos casos, grandes retos por sortear.  Si no se logran superar, se terminan haciendo ejercicios de planeación, que no son propiamente Planeación Estratégica.

En este artículo, abordaré 5 de varios retos que se presentan al momento de realizar un proyecto de implementación de Gestión Estratégica.

 

Reto 1. ¿Evento o proceso?

  • El primer reto es enfrentar el paradigma de lo que significa hacer Planeación Estratégica.

  • Muchos directivos asumen que hacer Planeación Estratégica se reduce a salir de la empresa un par de días (a veces menos), reunirse con su equipo de trabajo en algún hotel o algún lugar aislado, hacer un análisis simple de FODA y definir algunos proyectos en los que se requiere trabajar en el siguiente año. Es decir, aspectos que se requieren mejorar, alineados a las debilidades identificadas.

  • También puede ser que se establezcan los objetivos y metas funcionales para el siguiente año.

  • Termina la reunión de dos días, y "listo, brindemos, ya tenemos Planeación Estratégica, nos vemos el próximo año”.

  • Si bien es cierto que esos ejercicios pueden ser útiles, en el sentido estricto, eso no es hacer Planeación Estratégica.

  • En realidad, el concepto Planeación Estratégica es inadecuado, deberíamos adoptar conceptos como Administración Estratégica, Gestión Estratégica, o algo similar.

  • Este cambio nos lleva a conceptualizar la Administración Estratégica como un proceso, que incluye varias etapas o fases, incluyendo obviamente el análisis a profundidad del entorno, clientes, competidores, tendencias, la definición de directrices estratégicas, definición de ventajas competitivas y otras fases como desplegar las directrices en objetivos y metas, implementar, dar seguimiento, etc.

  • Todo este proceso puede durar uno, dos, o más años, dependiendo del alcance de las definiciones estratégicas que se hayan acordado.

  • Cada año, se puede evaluar la estrategia, analizar si sigue siendo válida, si debemos continuar con el rumbo establecido, si es necesario ajustarlo, etc.

  • Pero no necesariamente cada año debemos hacer una “nueva” estrategia.

  • Si no es necesario cambiarla o ajustarla, simplemente se confirma la estrategia vigente y tan solo se le da seguimiento y se asegura que se siga implementando de acuerdo con lo planeado.

  • Es un proceso complejo y no una simple reunión anual de establecimiento de metas funcionales y operativas.

  • Si no superamos este paradigma y este reto, haremos ejercicios de planeación interesantes e incluso útiles, pero no estamos haciendo Administración Estratégica.


Conclusión:

  • La Administración Estratégica es un proceso, no un evento.

 


Reto 2. Simpleza.

  • Un segundo reto tiene que ver con la mentalidad simple y superficial con la que algunos directivos y/o dueños de empresas asumen el ejercicio de “Planeación Estratégica”, ya no digamos Administración Estratégica.

  • Muchos modelos, incluyendo ISO9000, han fomentado prácticas de análisis estratégico verdaderamente simplistas.

  • “Contesten algunas cuantas preguntas, pasen las respuestas a un formato estándar y listo. Tenemos nuestro plan estratégico de acuerdo con lo que pide la norma, festejemos”.

  • Esto raya en lo surrealista. Pensar que con ese proceso se logra establecer un plan mínimamente “decente” de planificación, es incorrecto.

  • Todo esto siempre va acompañado del pensamiento “mágico” que predomina en algunos directivos. Un alto grado de practicidad, un alto grado de simpleza, un alto grado incluso de irresponsabilidad, ya que han abdicado a su primera responsabilidad directiva: dirigir la organización hacia rumbos competitivos.

  • Dejan la organización a la deriva, a las fuerzas de la naturaleza, e incluso “decretan” mágicamente la abundancia esperada. Una psicología de la superficialidad, de la pereza mental, de la sencillez extrema.

  • Lo peor, es que realmente creen que, con eso, la organización ya tiene rumbo y dirección, y que el resto de los colaboradores ya sabrán con exactitud hacia dónde va la organización.

  • La verdad es que los gerentes, mandos medios e incluso personal operativo, saben perfectamente que la organización no tiene rumbo, ni estrategia, ni un timón firme que la lleve a buen puerto.

Conclusión:

  • La estrategia de una organización es una de las cosas que se deben tomar con mayor seriedad y con la profundidad requerida. No con simpleza pragmática para cumplir una norma, un requisito y un punto más de una lista de verificación.

 


Reto 3. Equipo directivo.

  • Otro reto muy común es que los directivos no tienen los conocimientos, habilidades, experiencia ni expertís en procesos de Administración Estratégica.

  • Suele ocurrir que su trabajo dominante es el de resolver problemas de muy corto plazo y están totalmente “amarrados” a la operación cotidiana y funcional de la organización.

  • Su día a día es atender cientos de asuntos operativos que requieren su atención inmediata.

  • Han pasado, en muchos casos, tantos años haciendo esto, que su pensamiento estratégico está totalmente dañado. Si alguna vez pensaron estratégicamente, ya se atrofió esa capacidad, o peor aún, nunca han sido realmente estrategas y, por lo tanto, es “pedir peras al olmo”.

  • Lo cierto es que con un equipo poco habilitado para un ejercicio profundo de definición estratégica es muy difícil lograr resultados sobresalientes en este sentido.

  • Es obvio que un ejercicio estratégico requiere tiempo, debate, reflexiones profundas, análisis serios de muchas variables internas, externas a la organización, de tendencias, de competidores, etc.

  • Pero también es necesario invertir en educación estratégica para los dueños y/o directivos. Un curso simple no será suficiente para que la gente esté verdaderamente habilitada.

  • Hay que invertir tiempo y dinero en este proceso e implicar a los directivos en verdaderos ejercicios de análisis estratégico.

  • Me topo seguido que los “prácticos” directivos desprecian la “teoría”, los conceptos, los métodos y por ello, no promueven estas actividades.

  • “Estamos demasiado ocupados atendiendo problemas urgentes que no tenemos tiempo para invertir energía en un proceso de esta naturaleza”.


Conclusión:

  • Sin un equipo directivo habilitado en pensamiento y metodología estratégica, es muy difícil lograr definiciones potentes de rumbo.

 


Reto 4. Directivos incompetentes inconscientes.

  • Nos referimos a directivos que realmente creen que son expertos en procesos estratégicos, cuando en realidad esto no es cierto.

  • Tomaron algún curso “rápido” o leyeron un “best seller” sobre estrategia y listo. “Tengo las capacidades necesarias para correr un proceso estratégico o participar en un proceso como miembro activo del mismo”.

  • En un caso extremo, el “líder asignado” (un gerente de ventas) tenía un libro a un lado y estaba leyendo los pasos a seguir para que el equipo directivo hiciera un plan estratégico. Aberrante caso.

  • Entre ignorancia, soberbia, pensamiento mágico, necedad, imprudencia, simplismo, narcisismo, deciden tomar parte activa en un proceso, en donde solo ellos tienen la razón y la última palabra.

  • No hay mejor idea que la de ellos, no hay mejor método que el suyo, no hay espacio para el intercambio profundo de ideas, de perspectivas.

  • No hay espacio para debates productivos, para análisis objetivos, para el pensamiento abierto y estratégico.

  • Y por favor, nadie le dé la “contraria” o piense diferente a él, porque lo único que logrará es un desprecio cognitivo hacia esas personas, se sentirá incómodo y amenazado por otros seres humanos pensantes.

  • Él sabe todo, él pone todo, él dice todo y él decide todo.

  • Realmente cree que está haciendo un ejercicio serio y “decente” de Planeación Estratégica.

  • “¡Y listo, tenemos un plan, gracias a todas y a todos por su activa participación y sus ideas valiosas!”.

  • Esos procesos no funcionan, sinceramente, la gente no lo cree, no lo compra, no lo asume, no se compromete.

  • A los pocos meses o semanas, todo quedó en un evento eufórico, etéreo, que se ha esfumado rápidamente, nadie se “acuerda de los acuerdos acordados”. Toda una burla.


Conclusión:

  • Un proyecto de Gestión Estratégica requiere, entre otros muchos ingredientes, humildad directiva. Requiere estar abiertos a utilizar métodos estructurados, probados, e invertir lo necesario para asegurar el éxito del proceso.

 


Reto 5. Plan de ventas no es igual a Plan Estratégico.

  • Me he topado con muchísimos casos en donde lo que realmente quieren hacer los “clientes” es un plan de ventas o un presupuesto de ingresos.

  • Discuten dos días sobre cuáles son las metas de ventas, por segmento, por producto, por cliente, por territorio y asumen que hacer eso, es hacer Estrategia.

  • Convencer a dichos directivos de las grandes diferencias es todo un reto. En muchos casos, tristemente, no aceptan, no ven, no asumen las diferencias.

  • No digo que hacer un presupuesto de ingresos o asignar metas de ventas a los vendedores no sea necesario, lo que trato de decir es que eso no es, de ningún modo, Pensamiento Estratégico.

  • También implican estas situaciones un tipo de pensamiento simple, muy típico de “empresarios” comerciantes.

  • Reducen a una simpleza tremenda los procesos estratégicos (y otros más).

  • “Queremos algo práctico, rápido y barato, que no nos quite mucho tiempo, porque tenemos mucho trabajo que hacer”.

  • Hay una gran pereza mental para lograr un alto grado de Pensamiento Estratégico directivo.


Conclusión:

No es lo mismo Plan de ingresos que Plan Estratégico. Punto.

 


Reflexiones finales:

  • Estos son solo algunos de los retos que debemos afrontar, y en el menor de los casos, resolver como consultores o facilitadores de procesos estratégicos, para poder lograr un ejercicio, aunque modesto, profundamente realista, con un nivel profundo de autocrítica, con debates mínimos, con reflexiones certeras, asertivas, con datos y hechos, no solo con ocurrencias eufóricas del momento, ni de suposiciones irracionales.

  • En siguientes blogs continuaré abordando más retos, que, aunque parezcan extremos, son absolutamente reales, sacados de mi experiencia en la facilitación de procesos estratégicos.

  • Como siempre: cualquier parecido a tu realidad, es solo coincidencia.

Flavio Ruiz

Enero 2024


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02 févr.
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Sin desperdicio!

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