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La Renuncia Estratégica

Creando un Frankenstein

En mi blog anterior, recibí muchísimos comentarios relacionados con el último punto que denominé el “Todos Míos”, refiriéndome a empresas que quieren competir en todas las categorías, en todos los mercados, de todas las maneras posibles, en todos los territorios, en todos los segmentos socio económicos, etc.

Cito: “Por un lado, quieren vender valor agregado, pero los de mercadotecnia anuncian precios bajos, y los de ventas ofrecen descuentos sin ton ni son, los de producción y operaciones tienen altos costos de operación y ni las áreas ni los procesos están alineados a ninguna estrategia en particular”.

No RENUNCIAN a nada y no se focalizan en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles.


Por RENUNCIA ESTRATÉGICA me refiero a la necesidad de abandonar todo aquello que no contribuya a la estrategia central de la organización planteada de manera precisa y específica en su Plan Estratégico.

En un seminario les pregunté a los participantes ¿podrían mencionarme un automóvil que sea el más rápido, el más deportivo, el que menos gasolina consuma, el que menos contamine, que sea el más barato y que tenga la mayor capacidad de carga, y al que le entren más pasajeros, con el mejor equipo de sonido y que tenga todos los accesorios existentes en el mercado?

Obviamente la respuesta es que no hay, que no existe, que sería imposible producirlo.

Posteriormente pregunté: ¿En qué se parece su estrategia a esta situación?

Risas incómodas, miradas cruzadas, miedo a expresar públicamente que prácticamente había una gran similitud entre la pregunta y su empresa.

Esto es algo que pasa en muchísimas empresas y organizaciones en general.

Coexisten, por diversas razones, varias “estrategias” o más bien, lo que denomino “pseudo estrategias múltiples”.

Razones como, diferencias de visión entre socios, directores divas e individualistas que quieren imponer “su estrategia”, ignorancia de cómo definir y alinear una organización a una estrategia, falta de fuerza del directivo central CEO, para alinear a su equipo y no tolerar que existan “estrategias paralelas” y mucho menos que éstas sean excluyentes entre sí.

Unos quieren ir al norte, otros al sur, otros crecer e invertir, otros jugar de manera más conservadora, unos atacar un mercado masivo de alto volumen y poco margen, otros vender poco volumen con alto precio y margen, solo por mencionar algunas situaciones.

Sin estar conscientes muchas veces, están diseñando y configurando un verdadero Frankenstein Organizacional. Una organización torpe, lenta, amorfa, desalineada, que no opera de manera armónica y mucho menos orquestada. Mucho de ello, ocasionado por la falta de competitividad del CEO o director “de orquesta” que debería diseñar un plan y una estrategia única y asegurar que la organización esté alineada en esa dirección, sin excepción.

Al no identificar con claridad hacia dónde quieren dirigir su estrategia competitiva, quieren abarcar muchas expectativas que por sí mismas son mutuamente excluyentes.

Al no haber una definición clara en este sentido, se generan muchos efectos negativos e implicaciones de muy alto riesgo tanto a corto como a mediano y largo plazo.


En esta ocasión mencionaré, de manera muy general, 6 efectos negativos producto de la incapacidad de no poder lograr RENUNCIAS ESTRATÉGICAS y, por lo tanto, tener conviviendo “múltiples estrategias” en paralelo.

Riesgos e implicaciones:


1. Pulverización.

  • Hace unas semanas me comentó un directivo: “Trabajamos en mucho y no somos buenos en nada. Queremos pegarle a todo y al final, no le pegamos a nada. Estamos cansados, agotados y lo peor es que los dueños nos culpan de ser una bola de incompetentes. Nos urge hacer algo al respecto”.

  • Estos comentarios reflejan de manera nítida lo que ocurre en una organización que no tiene rumbo, que no marca una clara estrategia competitiva.

  • Un efecto inmediato de esto es la Pulverización de recursos.

  • Se tienen pocos recursos financieros, poco tiempo, poca energía y poco espacio de maniobra para enfocarse en pocas cosas de alto impacto y se termina trabajando en muchas actividades irrelevantes y triviales.

  • Desperdicio de tiempo, de talento, de energía, de recursos financieros, que terminan agobiando y agotando a la organización, sofocándola y estresándola.


2. Confusión de clientes.

  • Los clientes no logran tampoco identificar cuál es la estrategia competitiva y, por lo tanto, el valor agregado que pueden esperar de la organización.

  • Al no tener clara la estrategia, se mandan mensajes confusos y en ocasiones, contrapuestos entre ellos.

  • He tenido muchos casos en donde los clientes creen que la estrategia es “precio” y obviamente cuando se cotiza “bien cotizado” no aceptan las propuestas de valor agregado, siguen pensando y presionando por precio y castigando los márgenes de utilidad bruta de manera sistemática.

  • Una vez atrapados con esa etiqueta (baratos), difícilmente se podrá salir de ella.

  • Pero lo mismo ocurre con otras “etiquetas” que los clientes ponen con mucha facilidad.


3. Desalineación organizacional.

  • Cada área, función, proceso funcionan con autonomía, y con propósitos desalineados entre sí.

  • Ya de por sí, las organizaciones con diseño funcional tienen una brutal tendencia a operar como Frankenstein, con áreas autónomas, soberanas e independientes al todo. Ahora imaginemos si no hay estrategia clara y contundente que integre de manera congruente todos los esfuerzos organizacionales.

  • Cada director y responsable de área dirige sus esfuerzos a donde “él crea” que debe dirigirlos, entrando en colisión con otros directores y generando conflictos super desgastantes al interior de la organización.

  • Directivos que compiten de manera brutal y agresiva, en lugar de colaborar en conjunto.

  • Directores de Recursos Humanos, creyendo que comprando sesiones de Team Building, caras, divertidas y juguetonas, van a resolver estas profundas diferencias entre los miembros soberbios de los equipos directivos.

  • Lamentablemente, muchísimas organizaciones viven día a día con esta realidad. Directores, gerentes con propósitos individualistas y en muchos casos, con egos enormes, con creencias de posesión de verdades absolutas.

  • No abundo más porque estoy seguro de que al leer estos párrafos, ustedes viven o han vivido esta situación de manera recurrente y saben perfectamente a qué me refiero. ¿O no?

  • El resultado de esto es obvio, desgastes brutales, pérdida de energía, y caos organizacional.


4. Caos Organizacional.

  • La desalineación estratégica trae necesariamente caos organizacional, con todo lo negativo que eso implica.

  • Áreas y procesos funcionando con su propia dinámica, con sus propios indicadores, con su propia lógica.

  • Muchas “pseudo estrategias en paralelo”, “muchas tácticas en marcha”, ¡muchos conflictos al rojo vivo!, ¡muchos sabios queriendo imponer su voluntad!, ¡muchas guerras de poder! Toda una Torre de Babel Organizacional.

  • Conflictos entre las cabezas y por consecuencia, entre sus equipos en donde se ha permeado el conflicto entre “jefes”.

  • Ambiente laboral desastroso, baja moral, colaboradores que pierden la brújula y solo trabajan por trabajar, sabiendo que no se avanza. Ni la empresa avanza, ni ellos avanzan en ella.

  • Todas y todos los colaboradores saben que está pasando… “pónganse de acuerdo” suelen decir en los pasillos, en las conversaciones.

  • “No saben lo que quieren”, “luchan solo por el poder”, “todos quieren ganar y tener la razón”, los jefes más necios y más cerrados quieren imponer sus puntos de vista, y lo peor de todo, es que jamás se ponen de acuerdos.

  • Efectos inmediatos: ¡búsqueda de culpables por los malos resultados!

  • Estoy seguro de que estos puntos les suenan y les recuerdan inmediatamente estas historias de “terror”.


5. ¿Proceso irreversible?

  • Configurar una organización desalineada, con “múltiples pseudo estrategias”, sin rumbo claro y sin acuerdos estratégicos, será muy difícil de revertir.

  • No tanto por un tema de metodología de planeación estratégica, más bien, por la baja capacidad de los directivos de ceder y de lograr acuerdos estratégicos.

  • En mi experiencia, es muy, muy difícil definir una estrategia con un equipo de directivos “divas”, que asumen siempre tener la razón, y asumen que su perspectiva es “la verdadera perspectiva”.

  • Nadie quiere RENUNCIAR, ni a sus ideas, ni a su estrategia, ni a sus proyectos, ni a sus creencias, ni a su metodología, ni a sus posiciones.

  • Claro que sería reversible un proceso de estos, pero muchas veces no lo es por terquedad, necedad, soberbia directiva, incapacidad para lograr acuerdos fundamentales y estratégicos, y en ocasiones, por debilidad del CEO o director general para poner orden en este “caos”.

  • Es muy enriquecedor tener muchas opciones, muchas ideas, muchas propuestas, pero al final del proceso, se debe elegir una sola y RENUNCIAR a las demás. Casarse con la estrategia y apostar a su funcionamiento y éxito. Esperando que los agoreros del fracaso no la saboteen como berrinche al no haber sido elegida su propuesta estratégica.

6. Impacto financiero.

  • Es evidente que el impacto se ve reflejado inmediatamente en los estados financieros.

  • Una organización sin estrategia clara deja de ganar más (en el mejor de los casos) al perder muchas oportunidades, o deja de ganar o empieza a perder de manera sostenida.

  • Y con esto, entra a un círculo destructivo con resultados poco halagadores.

Inversionistas insatisfechos que ya no reinvierten, clientes insatisfechos que no regresan ni recomiendan, colaboradores que se van en busca de m