Mucho Poder, Poco Futuro
Lo que ocurre cuando proteger la autoridad importa más que preparar a la organización.
Por Flavio Ruiz
Octubre 2026
Hace unos días leí Liderazgo: Seis estudios sobre estrategia mundial, de Henry Kissinger.
Algunas reflexiones me hicieron detenerme, subrayar y pensar en nuestras organizaciones.
En cómo decidimos, utilizamos el poder y enfrentamos aquello que amenaza nuestras certezas.
La trayectoria política de Kissinger merece cuestionamientos que esta lectura no cancela.
Examinar sus ideas tampoco exige compartir su ideología ni justificar sus decisiones. Podemos leer con criterio propio, incluso a quienes nos incomodan.
De mis notas del libro, recupero algunas reflexiones que conectan con lo que entiendo por Liderazgo Inteligente. Su aplicación al mundo organizacional corre por mi cuenta.
Cuando la experiencia empieza a estorbar.
Kissinger plantea que el liderazgo se mueve entre un pasado que aporta memoria y un futuro que exige dirección.
Esa tensión aparece diariamente en las organizaciones.
La experiencia ayuda a reconocer situaciones.
También puede convertirse en un archivo de respuestas caducas que el directivo sigue defendiendo porque alguna vez le funcionaron.
“Siempre lo hemos hecho así” puede cerrar una conversación precisamente cuando más necesitamos abrirla.
El Liderazgo Inteligente exige revisar qué debemos conservar, adaptar y abandonar.
Incluye examinar nuestras propias prácticas, aunque tengan antigüedad, prestigio y nuestra firma.
¿Cuántas decisiones actuales de tu organización responden al contexto y cuántas siguen rindiendo homenaje a éxitos anteriores?
La incertidumbre no pide permiso.
Otra reflexión del libro resulta incómoda: las decisiones importantes suelen tomarse con información incompleta. Esperar más datos puede mejorar el análisis, pero también puede reducir el margen para actuar.
En las organizaciones conocemos ese ritual: otra reunión, otro estudio, otra presentación. Mientras tanto, el problema crece y la oportunidad se encoge.
Hay análisis que afinan decisiones. Otros sirven para repartir la responsabilidad hasta que nadie tenga que asumirla.
Esto tampoco convierte cualquier ocurrencia del jefe en intuición estratégica.
Decidir exige contrastar hipótesis, escuchar objeciones, valorar riesgos y establecer señales para corregir.
El criterio se demuestra explicando por qué avanzamos, qué podemos perder y qué nos haría cambiar de rumbo.
La seguridad con la que alguien habla no garantiza la calidad de lo que piensa.
El carácter también se demuestra corrigiendo.
Entre mis notas aparecen la valentía para elegir una dirección y la fortaleza para sostenerla.
Cualidades necesarias, siempre que no se utilicen para ennoblecer la terquedad.
Hay directivos que llaman “convicción” a su resistencia a escuchar. Que mantienen decisiones fallidas porque rectificar les parece una pérdida de autoridad.
El equipo termina financiando esa supuesta firmeza con desgaste, recursos y resultados.
Desde mi perspectiva, el Autoliderazgo exige reconocer cuándo estamos defendiendo un propósito y cuándo estamos defendiendo nuestra imagen. Corregir oportunamente requiere madurez psicológica.
¿Puedes cambiar de opinión frente a tus colaboradores sin sentir que te haces más pequeño?
Si no puedes, tu ego ya participa demasiado en las decisiones del negocio.
Una estrategia necesita algo más que aplausos.
Kissinger también destaca la tarea de comunicar la dirección y la influencia de quienes rodean al líder.
En una organización, una visión adquiere valor cuando permite decidir prioridades, coordinar esfuerzos y entender qué debe cambiar en el trabajo cotidiano.
“Ser los mejores” entusiasma unos minutos. Después alguien debe explicar qué significa, con qué recursos y mediante cuáles decisiones.
Además, importa quién puede cuestionar esa dirección. Cuando el jefe castiga las malas noticias, aprende cada vez menos sobre la organización que dirige.
Los colaboradores identifican rápidamente qué conviene decir y qué resulta peligroso mencionar.
Así se construyen equipos impecablemente alineados con los puntos ciegos del superior.
¿Tu equipo amplía tu comprensión o administra cuidadosamente tu susceptibilidad?
Conservar también puede ser una apuesta peligrosa.
Administrar bien sostiene a las organizaciones. Preservar indiscriminadamente sus prácticas puede debilitarlas.
El libro invita a pensar en circunstancias donde mantener el estado de las cosas incrementa el riesgo.
Trasladado a nuestras organizaciones, esto obliga a revisar estructuras, capacidades y decisiones que seguimos considerando intocables. (Vacas sagradas).
El futuro requiere preparación concreta: desarrollar personas, distribuir responsabilidad y abandonar prácticas que ya consumen más de lo que aportan.
El Liderazgo Inteligente comienza con la humildad de reconocer la realidad, incluso cuando desmiente nuestro discurso.
Porque una organización puede pasar años protegiendo la tranquilidad de sus directivos mientras deteriora su capacidad para competir.
¿Estás construyendo el futuro de tu organización o utilizando la organización para proteger tu Ego?
Referencia bibliográfica
Kissinger, H. (2022). Liderazgo: Seis estudios sobre estrategia mundial. Ed. Debate.
Flavio Ruiz. Consultor, consejero de negocios y coach directivo con casi 40 años de experiencia. Fundador de Inteligencia Organizacional Consultores, ha trabajado con empresas en México, Estados Unidos, América Latina y Europa, fortaleciendo su cultura, liderazgo y resultados estratégicos.
Sociólogo, con maestrías en Desarrollo Organizacional y en Administración con especialidad en Calidad, más de 30 especialidades. Actualmente cursa un Doctorado en Filosofía con especialidad en Liderazgo Estratégico.
Ha sido catedrático y consultor en el ITESM, la UDEM y la UANL.
Mil gracias por compartir.