¿Cargas con todos los Changos?
"Resolverlo todo tiene un costo,
colaboradores dependientes y un jefe rebasado".
Por: Flavio Ruiz
Noviembre de 2026
Hace unos días releí El ejecutivo al minuto y la organización del tiempo, de Kenneth Blanchard, William Oncken Jr. y Hal Burrows.
Una lectura que me recordó una escena cotidiana: el colaborador entra a la oficina con un problema (Chango) y sale sin él.
El jefe se queda con otro pendiente (Chango, como dicen los autores).
¡El chango acaba de cambiar de espalda!
Así ocurre la delegación inversa. Tú tienes el puesto de jefe, pero tus colaboradores te asignan trabajo. Y tú aceptas.
A veces por prisa. Otras, porque piensas que nadie lo hará tan bien. También porque sentirte indispensable alimenta el ego o por diversas causas.
Después te quejas de que tu equipo no toma la iniciativa.
¿Para qué habría de tomarla si tú siempre recoges sus pendientes?
Veamos tres ejemplos.
1. El cliente inconforme.
—«Jefe, el cliente está molesto con la entrega. ¿Puedes llamarle?».—«Sí, pásame su teléfono».
En este escenario, ya asumiste el seguimiento que correspondía al colaborador.
Otra respuesta sería: «¿Qué ocurrió? ¿Qué solución propones? Prepara las opciones; revisamos lo que requiera mi autorización y tú das seguimiento al cliente».
En este escenario, das soporte. La responsabilidad permanece donde corresponde.
2. El conflicto entre colaboradores.
—«No logro ponerme de acuerdo con Ana. Habla tú con ella».
Y terminas de mensajero entre dos adultos.
En cambio, puedes preguntar: «¿Qué has conversado directamente con Ana? Prepara los puntos y acuerden una solución. Si necesitan mi intervención, participo con ambos».
Intervenir puede ser necesario. Sustituir permanentemente su capacidad de conversar también les enseña a depender de ti.
3. El colega que te encarga “un favor”.
—«Tú que conoces mejor el tema, ¿puedes resolver lo del proveedor?».
Aceptas ayudar y, sin haberlo acordado, terminas coordinando llamadas, negociando fechas y respondiendo por resultados de otra área.
Sería más conveniente precisar: «Te acompaño en la reunión y revisamos las alternativas. Tú conservas el seguimiento y el cierre».
Colaborar también exige límites claros.
Los problemas deben tener padre o madre; alguien que asuma la responsabilidad de conducirlos hasta su solución.
Puede haber varias personas involucradas, pero debe quedar claro quién coordina, quién decide y quién responde.
Cada quien debe resolver lo suyo, con la autoridad, los recursos y el apoyo necesarios. Cuando el problema cruza áreas, hay que acordar la responsabilidad; dejarlo huérfano tampoco es una solución.
Por supuesto, delegar exige desarrollar colaboradores. Definir resultados, aclarar responsabilidades, enseñar, escuchar y dar seguimiento. La responsabilidad del líder por desarrollar y conducir al equipo sigue siendo suya.
Decir «arréglatelas» a alguien, sin preparación ni autoridad es abandonarlo.
Pero resolverle todo impide que aprenda.
Antes de aceptar otro chango, pregunta: ¿a quién le corresponde?, ¿qué ha intentado?, ¿qué propone?, ¿qué apoyo necesita de mí y cuál será su siguiente paso?
Y por último, revisa tu agenda:
¿Cuántos pendientes son tuyos y cuántos adoptaste por no saber delegar?
Referencia bibliográfica
Blanchard, K. H., Oncken, W., Jr., y Burrows, H. (1990).
El ejecutivo al minuto y la organización del tiempo. Grijalbo.
Flavio Ruiz. Consultor, consejero de negocios y Coach directivo con casi 40 años de experiencia. Fundador de Inteligencia Organizacional Consultores, ha trabajado con empresas en México, Estados Unidos, América Latina y Europa, fortaleciendo su cultura, liderazgo y resultados estratégicos.
Sociólogo, con maestrías en Desarrollo Organizacional y en Administración con especialidad en Calidad, más de 30 especialidades. Actualmente cursa un Doctorado en Filosofía con especialidad en Liderazgo Estratégico.
Ha sido catedrático y consultor en el ITESM, la UDEM y la UANL.
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