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El Proceso Directivo

5 Situaciones que afectan el desempeño y los resultados.

El Proceso Directivo es, sin duda, uno de los procesos más importantes de la organización.

No me refiero solamente al trabajo del Director General, también incluyo al de los Directores de Unidades de Negocio o de áreas de la organización.


Sostengo que el Proceso Directivo y el Proceso de Liderazgo es igual o más importante que cualquier proceso operativo, comercial o administrativo.


En mi opinión, debería ser considerado parte del Core de una organización por el peso que tiene en el éxito o fracaso

Un deficiente Proceso Directivo incide y afecta de manera directa e inmediata los resultados de la organización.


Y un Proceso Directivo efectivo impacta de manera positiva en los resultados.


En este artículo, me voy a referir a 5 situaciones que impactan negativamente en una organización, cuando el Proceso Directivo es deficiente:


Primera. Cuando no se considera un proceso clave de la organización.

Segunda. Cuando no se estandariza, al menos, el Qué hacer fundamental de los Directivos.

Tercera. Cuando no se tiene un perfil deseado claro de él o los Directivos clave.

Cuarta. Cuando no hay consensos mínimos en los temas relevantes.

Quinta. Cuando hay una competencia directiva destructiva.


PRIMERA: CUANDO NO SE CONSIDERA UN PROCESO CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN. Esto implica una falta de conciencia en varios sentidos.

5 Situaciones que afectan el desempeño y los resultados.no se le dé la importancia y el trato que requiere un proceso.

Dos, al no considerarlo “proceso”, no se podrá tener conciencia del impacto tanto positivo como negativo en los resultados de la organización.

Tres, tampoco se lo considerará “proceso clave”, incluso como parte del Core, por lo tanto, no se le prestará la atención que requiere, con las consecuencias nefatas que puede acarrear esto.



SEGUNDA: CUANDO NO SE ESTANDARIZA, AL MENOS, EL QUÉ HACER FUNDAMENTAL DE LOS DIRECTIVOS. Dado que es un proceso, debemos de estandarizar algunas prácticas directivas mínimas de cada uno de los Directivos.

Si no se hace esto, tendremos una variabilidad caótica en el ejercicio del poder, en la acción de liderazgo y en la estructura de la Función Directiva.

Cada Directivo actuará con alta autonomía relativa, formando áreas autónomas y soberanas respecto al resto de la organización.

Señores feudales, territorios autónomos, con dinámica propia y no necesariamente integrada a una acción conjunta de la organización.

Cada uno ejercerá el poder de acuerdo con sus propios paradigmas generando caos entre los colaboradores y seguramente, creando zonas de conflicto.



TERCERA: CUANDO NO SE TIENE UN PERFIL DESEADO CLARO DEL LOS DIRECTIVOS. No tener claros los rasgos esperados, las competencias y habilidades requeridas, así como las prácticas directivas estándar (PDE’S) da espacio a demasiada libertad de actuación provocando que cada Directivo actúe de manera “diferente” al grupo y puede ser una fuente de desintegración por sí misma.

Es indispensable tener muy claros los comportamientos directivos clave esperados, los patrones de metodologías estándar aplicables, los valores compartidos, los criterios básicos de actuación directiva para poder integrar al equipo en una estrategia compartida y hacia los mismos propósitos y objetivos.

Tener parámetros claros del perfil directivo permitirá muchas cosas, entre ellas, tener criterios de evaluación directiva, herramientas de detección de necesidades de desarrollo directivo, programas de integración, programas de desarrollo, etc.

Y obviamente, los Directivos tendrán claros sus marcos de acción, las expectativas de la organización hacia ellos, reglas claras, y márgenes de maniobra institucionales.


CUARTA: CUANDO NO HAY CONSENSOS MÍNIMOS EN TEMAS RELEVANTES. Si el equipo directivo no comparte creencias, valores, visión, reglas, claridad de los problemas relevantes de la organización, se generarán tensiones, conflictos, desacuerdos estructurales, demasiada energía directiva gastada. Y seguramente, estas diferencias se permearán a los niveles medios e incluso operativos, creando divisiones muy dañinas a la organización, ralentizando la implementación de estrategias y demás efectos negativos.

Daniel Duck en su libro El monstruo del cambio demostró que más del 80% de las estrategias organizacionales fracasaban por conflictos entre los directivos.

Y es claro que muchos conflictos tienen su origen en una falta de consenso en temas estructurales.

Una organización inteligente, entre otras cosas, es aquella que identifica y resuelve los problemas relevantes. Pero, si no estamos de acuerdo en cuales son estos, cada uno estará tratando de resolver lo que considere relevante.



QUINTA: CUANDO HAY UNA COMPETENCIA DIRECTIVA DESTRUCTIVA: Siempre hay competencia entre directores, y en cierto sentido no debería de ser tema de preocupación. Sin embargo, cuando el nivel de conflicto y tensión directiva rebasa cierto umbral, estos conflictos impactan de manera directa y contundente tanto en el desempeño de la organización como en sus resultados.

Lamentablemente, el diseño mismo de muchas organizaciones (muchas veces sin conciencia), promueve la competencia directiva. Los mecanismos de evaluación del desempeño, las diferencias de trato, la búsqueda de promociones y ascensos, etc., favorecen y fomentan que los directivos, que supuestamente deben tener una alta coordinación y colaboración entre ellos, compitan descarnadamente entre ellos.

Muchos factores personales influyen también; grandes egos, personalidades narcisistas, rivalidades personales, pocas habilidades sociales, alto enfoque individual a resultados, etc.


Esta es una reflexión que se debe tomar muy en serio, para prevenir y/o corregir situaciones de esta naturaleza.

El Proceso Directivo y de Liderazgo debe tener un peso mayor en la conciencia organizacional y se deben implementar acciones contundentes en este sentido.

Una Cultura Directiva Inteligente contribuirá a la mejora del desempeño organizacional, sin duda alguna.


Flavio Ruiz.

Septiembre 2021.